华立集团组织创新：从“橄榄型”到“哑铃型”

经过多年的发展，华立集团的企业管理体制从工厂制到企业集团，从科层管理到事业部制。随着子企业管理团队的不断成熟、职业经理和专家的加盟，华立的管理体制又发展到母子公司管理模式。目前，华立集团有限公司已经成为投资控股的母公司，各子公司在母公司的监督下独立经营，从组织体制上为华立的规模化、多元化发展打下了坚实的基础。

1999年7月，汪力成毅然辞去华立总裁职务，仅任董事长一职，专心发挥战略家的特殊作用，董事长和总裁二者分设也是规范公司治理结构的需要，以此加强权利制衡。1999年7月1日，按照现代企业制度的要求，华立集团正式建立了‘三会四权’的法人治理结构，决策层、监督层、管理层分设：股东大会作为公司权力机构，董事会作为公司的经营决策机构，监事会作为监督机构，总裁班子作为董事会决策的执行层。这一科学、精简、高效、专业的组织机构的调整，是一次具有重要意义的变革。自此，华立集团开始企业组织由‘橄榄型’向‘哑铃型’的转变，形成了扁平化的管理架构。在生产组织方面，初步完成了由独立生产向社会协作生产的过渡，除核心元件外，80%部件都由社会化分工完成，提高了企业的系统竞争力。在销售网络方面，华立完成了从商业用户为主到电力用户为主的客户结构的根本转变。通过建立扁平化结构，凸显了工厂和产业公司的主体作用，初步形成了迅速、灵活的市场响应机制，有效克服了随着规模扩张而显现的信息传递慢、管理边际问题多、决策程序复杂的‘大企业病’。

为适应产业平台延伸和新战略的需要，2000年底，华立集团彻底重构了集团的组织结构：(1)由华立控股(集团)作为集团母公司，控股若干产业子(集团)公司，各产业公司根据业务发展需要投资控股或参股次级公司。(2)按照‘一弱一强’的管理原则，母公司主要从事集团战略和产业方向的研究、投资分析与决策管理、品牌管理、各产业公司高管人员的考评等工作，相对弱化对产业公司具体经营活动的管理：各产业公司则必须强化、细化对所在公司及其控股、参股公司的控制与管理。(3)为有利于决策一致，各产业子公司的董事长担任控股公司的董事，为各主导产业的自主发展奠定有序而又宽松的运行环境。

上文显示华立集团的组织结构经过了哪些调整内容：华立集团的组织结构经过了以下调整：

1999年7月建立‘三会四权’的法人治理结构，决策层、监督层、管理层分设。
重构集团的组织结构，由华立控股(集团)作为集团母公司，控股若干产业子(集团)公司，各产业公司根据业务发展需要投资控股或参股次级公司。
母公司主要从事集团战略和产业方向的研究、投资分析与决策管理、品牌管理、各产业公司高管人员的考评等工作，相对弱化对产业公司具体经营活动的管理。
各产业子公司的董事长担任控股公司的董事，为各主导产业的自主发展奠定有序而又宽松的运行环境。