信息系统软件升级改造项目案例：进度管理与风险应对

某信息系统集成公司（承建方）成功中标当地政府某部门（建设方）办公场所的一项信息系统软件升级改造项目。项目自2月初开始，工期1年。承建方项目经理制定了相应的进度计划，将项目工期分为四个阶段：需求分析阶段计划8月底结束；设计阶段计划9月底结束；编码阶段计划11月底结束；安装、测试、调试和运行阶段计划次年2月初结束。

当年2月底，建设方通知承建方，6月至8月这3个月期间因某种原因，无法配合项目实施。经双方沟通后达成一致，项目仍按原合同约定的工期执行。

由于该项目的按时完成对承建方非常重要，在双方就合同达成一致后，承建方领导立刻对项目经理做出指示:(1)招聘新人，加快需求分析的进度，赶在6月之前完成需求分析；(2)6月至8月期间在本单位内部完成系统设计工作。

项目经理虽有不同意见，但还是根据领导的指示立即修改了进度管理计划并招募了新人，要求项目组按新计划执行，但项目进展缓慢。直到11月底项目组才刚刚完成需求分析和初步设计内容。此时，项目经理发现原计划中的编码阶段和安装、测试、调试和运行阶段的工期已经被压缩，无法在原计划中按时完成。

面对这种情况，项目经理应该先向领导汇报实际情况，说明原计划的调整对项目进度造成的不利影响，并提出解决方案。可能的解决方案包括:(1)重新调整进度计划，增加编码阶段和安装、测试、调试和运行阶段的工期；(2)增派人员，加快项目进度；(3)与建设方协商重新调整工期等。

同时，项目经理应该分析原计划的缺陷，以避免类似问题的再次发生。可能的原因包括:(1)进度计划制定不够科学、合理；(2)领导指示未考虑实际情况和可能的风险；(3)项目经理未及时提出问题并与领导沟通。

因此，项目经理应该学会制定科学合理的进度计划，及时向领导汇报项目进展情况，与领导沟通风险和问题，并在项目实施过程中根据实际情况及时调整计划，以确保项目顺利完成。