环球集团案例分析：从资历主义到人才观转变

环球集团公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些室内装修工程。经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为规模可观、多元化经营的股份公司，业务范围涉及房地产建设、通讯制造、化工制剂，均以子公司形式运作，最高权力机构为董事会，董事长为本公司创始人，日常经营实行总经理负责制，总经理为公司元老之一的柳云洲，总部设立总经理办公室、规划发展部、财务部、人力资源部，公司走上了比较稳定的发展道路。

现在环球集团公司控股的子公司中，环球房地产建设公司是集团公司的'嫡长子'，员工人数最多，平均年龄最大，而且元老级的老员工最集中。前些年由于房地产业的走俏，员工的收入在本市一直都属于高水平，惹得不少外人眼馋，争着抢着想进来，于是公司在短短几年间，人数就翻了一倍。在这个上千人的企业里，干啥事都得论资排辈，不然就摆不平。

这一年，招来了一个姓金的技术员，他虽然是大学毕业，可是个头矮小，其貌不扬，性格内向，不善辞令。领导们认为他年青、资历浅，从不让他参加重大工程项目的讨论，甚至连工作也长期不固定，成了部门里打杂的人。尽管他刻苦学外语，钻研技术，工作认真负责，还在攻读在职研究生,但始终不受重视。两年后，安徽一家承担扶贫工程的小建筑商，辗转通过私交，向总经理柳云洲提出了技术援助的要求，柳总经理考虑到介绍人的背景和面子，同意派土木技术骨干支援。资深的工程师们嫌那里的生活条件差，都不愿意去，金技术员却主动请缨，当时的房地产公司经理老蒙马上说：'我们这儿有他不多、没他不少，何不做个顺水人情？派他去。'安徽这家建筑企业领导认为，小金来自大城市的技术先进、根基深厚的大型建筑公司，一定有许多宝贵经验，毅然决定让他主持整个项目的设计和施工。信任和重用激发了他的工作热情，他一心扑在生产第一线，连春节都和同事们在工地加班。不到两年，他所负责的扶贫工程完工投产，建设质量还获得了全国建筑行业的最高奖。于是，小金从环球房地产公司辞职，正式加盟安徽这家建筑企业，并很快被提为高级工程师、总工程师，收入也有了很大提高。当然，小金也不负众望，几个质量过硬的工程项目做下来，给企业带来可观的经济效益。

此时，伴随着国家对房地产政策的调整，房地产进入了低谷，行业竞争加剧，环球房地产公司的发展也是步履维艰。小金升总工的消息传到环球公司，那里的人们大吃一惊。蒙经理也感慨万分，在领导班子的例会上，他说：'总以为自己看人有眼光，却把这么好的人才丢了！看来我们得改改老的人才观了。'有人赞同说：'在用人的时候，别总是几个领导相面，是骡子是马，拉出来遛遛就知道了。'于是，很快一系列新的制度出台了，竞争上岗、淘汰冗员、技术人员全面培训、扶持和奖励青年技术标兵等等，技术人员的工作积极性被空前地调动起来。经过3年的艰苦努力，环球房地产公司在国内市场上又一次站稳了脚跟。

思考题：

1、早期环球房地产公司领导对人才的认识带有什么社会偏见？偏见背后是什么知识点（10分） 2、金技术员升总工的消息如何改变了环球房地产公司领导对用人的观点和态度？改变机制是怎么样的（10分）

内容：

1、早期环球房地产公司领导对人才的认识带有资历主义的社会偏见。他们认为只有年龄大、资历深的员工才有资格参与重大工程项目的讨论，而年轻、资历浅的员工则被边缘化，甚至被长期安排在打杂的岗位上。这种偏见背后是组织行为学中的权力与领导力知识点。领导者往往会利用自身的权力地位来控制组织内部的资源和利益分配，从而形成一种资历主义的组织文化。这种文化会限制员工能力的发挥，导致潜在的人才被忽视和浪费。

2、金技术员升总工的消息使得环球房地产公司领导对用人的观点和态度发生了转变。他们认识到年龄和资历并不是衡量员工能力和潜力的唯一标准，而是应该注重员工的实际表现和能力潜力。因此，他们出台了一系列新的制度，包括竞争上岗、淘汰冗员、技术人员全面培训、扶持和奖励青年技术标兵等等，从而调动了技术人员的工作积极性。这种改变机制体现了管理心理与行为中的激励与奖惩、员工参与和认同、组织文化等知识点。通过改变组织文化和制度机制，领导者能够调动员工的积极性和创造力，提高组织绩效和竞争力。