民营企业转型发展的人力资源管理培训策略

某民营企业由一个仅有几十名员工的小作坊式机电企业发展而来。目前已拥有3000多名员工, 年销售额达几千万元, 其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧, 高层领导者开始意识到, 企业必须向产品多元化方向发展。其重要决策之一是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭, 于是他们并购了该厂, 在对其进行技术和设备改造的基础上, 组建了电信产品事业部。

然而, 企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外, 还需要加强企业人力资源管理的基础工作, 调整不合理的人员结构, 裁减一批冗员, 从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议, 安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员, 与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。例如双方沟通交往较少, 彼此的信任程度有待提高; 沟通中存在障碍和干扰, 导致了一些不必要的误会、矛盾, 甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。

讨论：

针对企业现状，您认为适合采取怎样的培训方法?
应选择外部培训师还是内部培训师? 为什么?

内容：

针对企业现状，适合采取以下培训方法：

组织沟通培训，帮助原厂和新委派的管理人员加强沟通交流、建立信任关系，避免误会和冲突的发生。
进行人力资源管理基础知识培训，帮助企业员工了解人力资源管理的基本理念和方法，以及企业在转型过程中需要注意的问题。
进行组织结构调整和人员裁减方面的培训，帮助企业员工了解企业转型的必要性和意义，以及如何进行组织结构调整和人员裁减。
进行电信产品知识和技术培训，帮助企业员工了解电信产品的市场和技术情况，提高企业员工的专业技能和竞争力。

应选择内部培训师。由于企业转型涉及到各个方面的问题，需要培训师具备丰富的企业管理和人力资源管理经验，并且对企业的文化、组织结构等方面有深入的了解。由于外部培训师不了解企业的具体情况，难以给出具体的建议和指导。相比之下，内部培训师更加了解企业的情况，可以更加针对性地进行培训，并且在培训后可以进行跟踪和评估，更好地促进企业的转型和发展。