跨国并购案例分析：动机、方式、整合与启示

本报告通过分析两组跨国并购案例，探讨跨国并购的动机、方式、反并购措施、成功或失败原因以及并购后资源整合等关键问题，并从中总结出宝贵的经验教训，为企业进行跨国并购提供参考和借鉴。

案例一：波兰和意大利石油公司合并案

跨国并购的动机

2002年，波兰的石油公司PKN Orlen宣布计划收购意大利的石油公司Fiat Petroli，这也是波兰公司首次跨国并购。PKN Orlen的动机主要是扩大公司规模，提高公司市场份额和国际竞争力。

方式

PKN Orlen以现金加股份的方式，出价1.6亿欧元收购Fiat Petroli。其中，现金部分为1.4亿欧元，股份部分为1000万欧元。

反并购的措施

由于Fiat Petroli是意大利国家石油公司Eni的子公司，因此Eni曾试图干预这次收购并提出反对。而且意大利政府也不愿意看到国家石油公司的重要子公司被外国公司收购。最终，该并购案获得了欧盟竞争监管机构的批准，并于2003年完成了交易。

跨国并购成功或失败的原因

这次跨国并购成功的原因主要是PKN Orlen能够在前期进行了充分的尽职调查，并且在并购后成功地整合了两家公司的资源，提高了公司的市场份额和盈利能力。

并购后资源的整合

PKN Orlen在收购后进行了大规模的资源整合，包括关闭不必要的工厂和裁员，优化供应链等。此外，PKN Orlen还将Fiat Petroli的销售网络整合到自己的销售网络中，提高了公司的市场竞争力。

案例二：苹果收购德国公司Metaio

跨国并购的动机

2015年，苹果公司收购了德国增强现实技术公司Metaio，以提高苹果公司在增强现实领域的技术能力和市场份额。

方式

苹果公司以现金支付的方式，购买了Metaio公司的全部股份。但苹果公司并未透露购买价格和交易细节。

反并购的措施

由于Metaio公司是一家小型公司，所以并没有遭遇反并购的措施。

跨国并购成功或失败的原因

虽然苹果公司并未透露购买价格和交易细节，但可以看出这次跨国并购是成功的。苹果公司成功地整合了Metaio公司的技术和人才，提高了苹果公司在增强现实领域的技术能力和市场份额。

并购后资源的整合

苹果公司将Metaio公司的技术和人才整合到自己的团队中，并且将Metaio公司的技术应用到了自己的产品中，提高了苹果公司在增强现实领域的竞争力。

案例三：戴姆勒-克莱斯勒合并案

跨国并购的动机

1998年，德国戴姆勒公司和美国克莱斯勒公司合并，成为戴姆勒-克莱斯勒集团。该并购的动机主要是为了扩大公司规模，提高公司的市场份额和国际竞争力。

方式

戴姆勒以现金和股份的方式，出价380亿美元收购克莱斯勒。其中，现金部分为240亿美元，股份部分为140亿美元。

反并购的措施

该并购引起了美国政府和克莱斯勒的工会的反对。美国政府曾试图通过立法阻止该并购，而克莱斯勒的工会则发起了罢工和示威。最终，该并购案获得了美国联邦贸易委员会的批准，并于1998年完成了交易。

跨国并购成功或失败的原因

戴姆勒-克莱斯勒集团的业绩并不理想，主要是由于两家公司之间的文化差异和协同效应不佳。此外，克莱斯勒公司的财务状况也不佳，对戴姆勒-克莱斯勒集团的业绩造成了影响。

并购后资源的整合

戴姆勒-克莱斯勒集团在并购后进行了大规模的资源整合，包括关闭不必要的工厂和裁员，优化供应链等。此外，戴姆勒-克莱斯勒集团还将克莱斯勒公司的销售网络整合到自己的销售网络中，提高了公司的市场竞争力。

案例四：中国海外发展公司收购加拿大红岸铜矿公司

跨国并购的动机

2011年，中国海外发展公司收购了加拿大红岸铜矿公司，以扩大公司的资源储备和提高公司的国际竞争力。

方式

中国海外发展公司以现金支付的方式，购买了红岸铜矿公司的全部股份。其中，购买价格为6.5亿加元。

反并购的措施

由于红岸铜矿公司是一家小型公司，所以并没有遭遇反并购的措施。

跨国并购成功或失败的原因

这次跨国并购成功的原因主要是中国海外发展公司能够在前期进行了充分的尽职调查，并且在并购后成功地整合了红岸铜矿公司的资源，提高了公司的市场份额和盈利能力。

并购后资源的整合

中国海外发展公司将红岸铜矿公司的资源整合到自己的团队中，并且将红岸铜矿公司的技术应用到了自己的项目中，提高了中国海外发展公司在采矿领域的竞争力。

总结与启示

通过对以上跨国并购案例的分析，我们可以得出以下启示：

跨国并购的动机要明确，并与企业的发展战略相一致。
跨国并购的方式要灵活，并根据具体情况选择最佳方案。
要做好反并购的准备，并采取相应的措施应对。
并购后资源整合是关键，要充分利用并购带来的协同效应。
跨国并购是一个复杂的系统工程，需要企业认真筹划、谨慎决策。

希望以上分析能够为企业进行跨国并购提供一些参考和借鉴。