职位分析失败案例：A公司的人力资源管理困境

A公司是一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，组织和人力资源管理问题逐渐凸显。

A公司现有的组织结构是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾逐渐凸显。部门与职位之间的职责与权限缺乏明确界定，'扯皮推诿'的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够；有的部门又觉得人浮于事，效率低下。公司在人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准模糊，招聘主管往往无法准确加以理解，使得招来的人大多不尽如人意。同时，目前许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得到充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接决定。现在公司规模大了，总经理几乎没有时间与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己的前途而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展，如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。

首先，A公司开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，从中选取了一份职位分析问卷作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到各部门经理手中，同时还在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合问卷调查。据反映，问卷下发到各部门之后，一直搁置在各部门经理手中，而没有分发下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后没有时间仔细思考，草草填写了事。还有很多人由于在外地出差，或事务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是并不知道具体该找谁。因此在回答问卷时只能凭借自己的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。

一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，部分问卷填写不全，部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没收上来。辛苦调查的结果却没有发挥应有的价值。

与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着访谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。这是因为在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易，因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两位部门经理。

人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。

可到这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅他途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些信息来撰写职位说明书。

在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组，每个小组专门负责起草某部门的职位说明，并且要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家缺乏写职位说明书的经验，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。

职位说明书终于出台了。人力资源部将成稿的职位说明书下发到各部门，同时还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。

于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目，但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最终，职位分析项目不了了之。

人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是'雾里看花，水中望月'的东西，说起来挺好，实际上却没什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司，照搬到中国的企业中，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。

那么，职位分析真的是他们认为的'雾里看花，水中望月'吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？

［思考题］

1.A公司开展职位分析的原因是什么？ 内容：A公司开展职位分析的原因是因为随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，组织和人力资源管理问题逐渐凸显。公司的组织结构基于创业时的规划，随着业务扩张，部门与职位的职责与权限缺乏明确界定，导致'扯皮推诿'、部门之间的矛盾和效率低下等问题。同时，人员招聘、晋升和激励机制也存在问题，导致员工士气低下和人才流失。因此，A公司决定进行职位分析，以解决组织和人力资源管理问题。