耐克虚拟经营策略：优势、原因和风险

说到创业，大家的共识就是：一胜九败，九死一生。据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到 7 年，大企业平均寿命不足 40 年。而中国，中小企业的平均寿命仅 2.5 年，集团企业的平均寿命仅 -8 年。美国每年倒闭的企业约 10 万家，而中国有 100 万家，是美国的 10 倍。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。中国 100 万家倒闭的企业有 100 种死法，但是，亲历过创业的小伙伴们一定有一种同感，那就是创业公司普遍—— 资源缺乏！要钱没钱、要人没人……要什么、没什么，就像女人出门永远缺一套行头一样！可你知道吗？耐克在大中华区一年营收 51.34 亿美元，约合人民币 350 亿元人民币，他们自己不经营一个专卖店、一个联营专柜，不设一个工厂、一条流水线。耐克位于中国上海的运营总部员工不足 200 号，部门不超过 10 个，许多部门的员工不足 10 名！这么少的员工队伍，能干那么多事吗？如果不能，事情都是谁干的呢？很早之前，有高手说过这样的话：“我的，是我的；你的，也是我的；大家的，都是我的”；也有人说：“真正的高手不拥有资源，但是，资源为我所用”。沿用这句话的逻辑，回看做大了的企业，不都是遵循了这个套路或者因此发达的吗？不设工厂！工厂，中国有，世界有，且排着队任由挑选！耐克永远是甲方，因为，订单在手！拿着诱人的订单，耐克挑选工厂、认证工厂、要求工厂、检核质量、敲定交期、决定价格。挑最好的工厂，用最好的设备，用指定的材料，谈最好的价格，有绝对的交期保障，结果会怎样？不用多说！一年一次合同，斯巴达的剑永远高悬在合作厂家的头上，想要订单、想明年继续合作，就好好表现；否则，下一张订单就属于竞争厂家的。经济景气、市场好，订单就多下；经济不好、市场萎缩，订单就少下，完全耐克说了算。中国人工贵，就去越南、去泰国；中国成本高，可以随时转移订单。厂房的投入、机器设备的投入和损耗、人工荒、人工涨价，那都不是事——不是耐克的事！耐克在全球一万多名员工，无一会做鞋的！不开直营店，全国任何城市、所有商圈、所有商场、所有百货大楼、所有零售商都可以开，且，排着队任由挑选！耐克挑挑拣拣、指哪打哪，因为，品牌够牛！因为是世界级的第一牛运动品牌，耐克找最有实力的代理商、招最好资源的加盟商、开最好位置的专卖店或专柜。代理商、加盟商因为代理或经销耐克，在同行队伍中成了老大。哪怕是耐克不能给自己带来利润，有了耐克这张王牌再去代理或经销其它运动品牌，就有了充足的谈判和议价权，可谓名利双收！商场若是运动楼面少了耐克，档次立刻上不去，也因此，要什么、给什么；说什么、是什么。把握了绝对话语权的耐克，高标准、严要求，确保好商圈、好店面、好团队、好形象，那结果自然不言而喻了。耐克在大东亚市场年营收超过 350 亿，没有一个直营店！除了生产端、渠道端耐克采取'借船出海'、'借鸡下蛋'虚拟经营的策略之外，在其它公司背负沉重、万千烦忧的许多方面，耐克运用资源、虚拟经营的策略也值得我们深思和学习。比如，培训！说到培训，很多大公司都有专门的部门、专门的培训师，有的甚至还设有自己的商学院、人才培养中心等等。耐克的培训部只有一、两名专员。他们不备课、不讲课，只需要做全年的培训规划，只需要去调研市场上培训做得最好、最适合自己的公司和课程在哪里。根据培训规划，耐克将代理商、经销商及自己员工按照既往培训的记录和层级认证分类，将继续培训所需要的目标理清楚，然后，所挑选的培训机构负责提交量身定制的课程给耐克审核。具体执行时，耐克负责考核、验收，受训方负责支付费用，培训方竭尽全力讲好课、通过耐克的要求标准，顺利完成任务！值得注意的是，所有的合作方一年合约期，若是市场上出现更好的课程、更棒的老师，明年的合约就是别人的。在与某培训公司签约的同时，耐克可以根据自己的需要与若干公司同时签约合作，满足他们多层次、多内容、不同人群、不同阶段、不同时段的培训要求。试问：哪家公司自己的培训部门能做到这个程度？以此类推，耐克的仓储运输，职能外挂；人力资源，职能外挂；店铺设计、店铺装修、道具制作，职能外挂；市场和竞品调研，职能外挂；信息工程，职能外挂；广告策划，职能外挂……所有外挂的职能，都招全世界、全中国最好的、最牛的，设定标准、不断要求和鞭策，做不好就换。当一个公司所有职能都能围绕品牌战略做到市场上最好的时候，结果，不言而喻！耐克有一句奉为圭臬的管理哲学，那就是：专业的人做专业的事！这就是耐克成功的虚拟经营模式。那么，耐克的专业在哪呢？品牌建设，产品研发，渠道管控！产品研发职能在美国总部，品牌建设、渠道管控的标准制定和完善职能也在美国总部，对于区域市场而言，剩下的就只是做好执行而已。这么算下来，做 350 亿的大中华区只有区区一、二百员工就不难理解了吧！看官也许要说了：“我们不是耐克，不是国际品牌，哪里能牛得起来？ ”对的！耐克无法复制，但是，他们的经营理念可以学习和借鉴！

耐克的虚拟经营给耐克带来了以下好处：

资源灵活利用：耐克不需要自己经营专卖店、联营专柜或工厂，可以根据市场需求灵活选择合作伙伴和供应商，从而节省成本和资源。
高效管理：通过虚拟经营，耐克可以集中精力在品牌建设、产品研发和渠道管控等核心职能上，提高管理效率和专业化水平。
扩大市场覆盖：通过与代理商、加盟商合作，耐克可以快速进入新的市场，并利用合作伙伴的资源和渠道网络扩大销售覆盖范围。
提升品牌形象：耐克通过选择最优秀的合作伙伴和供应商，确保产品质量和形象的一致性，从而提升品牌形象和消费者认可度。

耐克执行虚拟经营的原因可能有以下几点：

资源优化：通过虚拟经营，耐克可以更好地利用合作伙伴和供应商的资源，避免了自己建设和运营工厂、店铺等需要大量投资和人力的事务，从而降低成本。
灵活应对市场变化：耐克可以根据市场需求和变化来选择合作伙伴和供应商，从而快速适应市场的变化和需求的变化，提高竞争力。
专注核心业务：耐克通过虚拟经营可以将精力集中在自身的核心业务上，如品牌建设、产品研发和渠道管控等，从而提高专业化水平和竞争力。

耐克执行虚拟经营的战略可能带来以下潜在风险：

供应链风险：依赖合作伙伴和供应商的虚拟经营模式可能会增加供应链的不稳定性和风险，如供应商质量问题、交货延迟等。
品牌形象风险：选择合作伙伴和供应商时，可能会面临品牌形象不一致的风险，如果合作伙伴或供应商的形象受损，可能会对耐克品牌造成负面影响。
控制风险：虚拟经营模式可能会导致耐克对于合作伙伴和供应商的控制能力下降，如果合作伙伴或供应商出现管理问题或违规行为，可能会对耐克造成损失和声誉风险。
竞争风险：虚拟经营模式可能会让耐克的合作伙伴和供应商与竞争对手有更多接触和合作机会，可能会增加竞争对手获取耐克商机的风险。

为规避这些风险，耐克可以采取以下措施：

严格筛选合作伙伴和供应商，确保其质量和信誉良好，进行定期审查和评估。
建立良好的合作伙伴关系，加强沟通和信息共享，提高合作效率和品牌形象一致性。
加强供应链管理，建立风险管理机制，及时应对供应链问题和突发事件。
提高对合作伙伴和供应商的监管和控制能力，确保其遵守相关规定和合同约定。
加强市场监测和竞争情报收集，及时调整战略和应对竞争风险。